Diez lecciones para que un proyecto de IT sea un éxito

He encontrado este artículo donde se habla de los 10 punto principales para que un proyecto de IT tenga éxito. Hago una traducción libre de los mismos:

1. Los procesos de negocio son los que deben decir qué hacer y cuando y nunca la tecnología.
2. A veces hay que arriesgarse a cambiar la vieja y conocida tecnología por una nueva.
3. Hay que llevar el control de los proyectos a lo largo de toda la empresa.
4. Todos los implicados deben estar cerca y disponibles en todo momento.
5. Hay que darle al cliente lo que quiere, no lo que nosotros (tecnólogos) nos gustaría.
6. Hay que medirlo todo. El éxito y el fracaso.
7. La solución más fácil no tiene por que ser la buena (aunque a menudo lo es).
8. Ten encuenta la gestión de los datos maestros.
9. Make a lean system even leaner (este punto no lo traduzco)
   
10. Don’t use complicated, expensive software when a clipboard and pencil will do (éste tampoco).

En fin, yo añadiría a estos puntos el de "may the force be with you".

Crisis y tecnología

No hago más que escuchar por la radio a los tertulianos hablar de que uno de los principales problemas de la economía es la falta de productividad y que lo que hay que hacer es orientarse a la economía del conocimiento usando la tecnología para aportar valor.

No voy a decir yo que estén equivocados, muy al contrario, seguramente tengan razón. Ahora bien, lo de mirar a la tecnología como si fuera la panacea tiene sus riesgos. De hecho, si la implantación de cualquier herramienta tecnológica no se hace acompañada de cambios en la estructura y en los procesos puede resultar un lastre más que una ayuda. Esto que puede parecer de perogrullo, muchas veces no se entiende o no se tiene tan claro y se desarrollan sistemas o se implantan herramientas que lo único que hacen es repetir lo que ya se estaba haciendo pero de otra manera aportando, en el mejor de los casos, un valor mínimo. ¿Y esto por qué?, por que tenemos interiorizado el mantra de que la tecnología es la solución a todo y no nos damos cuenta de que la tecnología puede ser el camino pero nunca debería ser la meta.

Os dejo un enlace a un discurso bastante ilustrativo al respecto que dio el presidente de la multinacional Diageo (sector bebidas) en una conferencia sobre los Desafíos de la gestión tecnológica.

De IT a BT

Dicen los analistas de Forrester, que los líderes de IT deberían focalizarse en los resultados de negocio y en la innovación, no sólo en la madurez de la tecnología.

Según Forrester:

IT Excellence = Maturity + Alignment + Innovation.
Business Technology (BT) = Pervasive technology use that drives busines results.

Es decir, según la gente de Forrester, el role de IT es promover la evolución hacia BT e invertir en innovación pero en innovación de negocio. Muy bien, según esto, se quiere que el departamento de tecnología sea un habilitador del cambio y como ya hemos dicho en algún post, esto es algo no sólo deseable sino que necesario para la supervivencia del departamento de IT porque si simplemente se dedica a dar un servicio "commodity" ahí está el outsourcing.

Dicho esto, quizá también sea necesario que se cambien los criterios por los que se juzga al departamento de IT. En vez de meterle collejas porque se ha caído tal o cual aplicación igual habría que meterle collejas por que no ha propuesta nada que mejore la competitividad de la empresa.

La cultura corporativa

En uno de los post hablábamos de los tipos de organización y de las enfermedades organizativas. En éste, me propongo hacer un resumen de los tipos de cultura corporativa más abundantes teniendo en cuenta su entorno y su orientación de los que habla Richard L. Daft en su libro "Teoría y Diseño organizacional".

Básicamente, se distinguen las organizaciones por su entorno, si es un entorno que requiere flexibilidad o estabilidad, y por sus fortalezas y orientación, orientación interna o externa.

Así tendríamos las organizaciónes adaptables (entorno flexible, orientación externa) que se caracterizan por:

• Ser capaces de traducir las señales del mercado
• Estar orientadas a su cliente
• Son proactivas no sólo reactivas
• Son creativas y asumen riegos

Organizaciones de tipo misión (entorno estable, orientación interna):

• Se orientan a un sector específico del mercado
• Tienen un visión clara y se manejan bien con metas a corto
• Suelen conseguir los objetivos (ventas, crecimiento, cuota...)

Organizaciones de tipo clan (entorno flexible, orientación interna):

• Los empleados participan de las decisiones
• Existe un gran sentimiento de responsabilidad y compromiso
• Se fomenta la promoción interna
• Se logran grandes cuotas de satisfación y productividad entre los empleados
  

Organizaciones de tipo burocrático (entorno estable, orientación interna):

• Tienen enfoques metódicos y todo está procedimentado
• Suelen hacer uso de la simbología con ceremonias, tradición, héroes.
• Hay acuerdo tácitos en todos los ámbitos de la organización
• Suelen ser organizaciones predecibles donde existe un gran control que evita el despilfarro

Por supuesto, casi nada es blanco o negro y las organizaciones no escapan a esta máxima. Incluso dentro de la empresa con una cultura más marcada, pueden surgir subculturas de otro tipo casi siempre de la mano de un líder. De ahí que los departamentos de TI no tengan excusas aunque estén en el ministerio más rancio del país.

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Innovación y gestión del cambio

Desde hace ya algún tiempo pero con el advenimiento de la actual crisis, todavía más, se habla de que la economía del futuro se basa en el conocimiento y en la innovación. Pero, ¿qué pasa cuando un departamento de una empresa se pone a innovar?. Pues en primer lugar, probablemente se produzca un cambio de "lenguaje" en ese departamento que lo va a distanciar del resto de la empresa lo que provoca un rechazo que finalmente acaba por echar a la parte más débil (el innovador).

¿Qué se puede hacer para que esto no ocurra?. Pues se puede intentar "gestionar el cambio". Para ello hay que tener presente algunas cosas:
Cuando alguien se enfrenta a un cambio, lo primero que se sufre es miedo. Miedo a la magnitud del cambio, luego desconfianza, se empieza a pensar que para qué se va a cambiar si todo va perfectamente, pueden entrar en juego incluso emociones y que alguien se lo tome como algo personal y finalmente, puede que el cambio no sea posible por falta de capacidad para realizar el mismo (conocimiento, medios materiales, ...).

Pues bien, si se evalúa el cambio en dos ejes, se puede hablar de un eje "hard" en el que se representaría la eficiencia operativa del cambio y un eje "soft" en el que estarían los aspectos culturales de la empresa. Una primera aproximación es envolver el plan "hard" dentro del "soft". Es decir, empezar por identificar las barreras contra el cambio, da los primeros pasos, observa quién está dispuesto a seguirlos y otórgale poder o alguna clase de beneficios, da publicidad a estos logros (tanto a nivel operativo como de beneficios para los seguidores del cambio) y vuelve a repetir el proceso.

Por supuesto, este proceso tiene que estar liderado por alguien que realmente tenga potestad (y preferiblemente autoridad también) para llevarlo a cabo. Y una cosa muy importante en todos los cambios organizativos, dar sensación de "URGENCIA".

Hermeneutica

La Hermeneutica es el arte de la interpretación de textos para determinar la idea exacta que se quiere expresar.
Desconozco si Booch, Rumbaugh y Jacobson creadores del UML eran conocedores de la existencia de la Hermeneutica pero desde luego no les habría venido mal.

Probablemente les hubiese venido bien para evitar que el lenguaje UML carezca de una semántica precisa, lo que dificulta una interpretación objetiva de un modelo UML, que factores como serialización y persistencia, muy importantes en sistemas distribuidos no estén descritos en este lenguaje.

En fin, quizá es el momento de volver a Alejandría y plantearnos cuál es la mejor manera de transmitir ideas entre humanos.

Norma ISO 20000

Las empresas dependen cada vez más de sus sistemas de información y afortunadamente se exige cada vez más una gestión profesional de los recursos de TI. Por lo tanto, los departamentos de tecnología han desarrollado sus propias "armas defensivas" por las cuales aseguran a la organización que están haciendo lo correcto y no están malgastando la inversión que se ha hecho en infraestructura de TI.
Una de estas armas es la ISO 20000 pero, un momento, ¿no estaba siendo una tal ITIL la defensora de la virtud de los departamentos de TI?.

Bueno, en el fondo son primos hermanos. Las principales diferencias serían:

La ISO 20000 es una norma internacional respaldada por un organismos oficial (la ISO y en España AENOR) mientras que ITIL son “buenas prácticas” aunque sea el "estándar de facto".
La ISO 20000 tiene referencias al control de proveedores lo que en el actual panorama es muy importante ya que casi ninguna empresa gestiona su TI con personal 100% propio.
Los informes al comité tienen entidad propia y se considera un proceso independiente.
En ITIL no es obligatorio el plan de continuidad de negocio y la ISO 20000 incluye además la norma ISO 27001 de seguridad de la información.

Hay alguna otra diferencia pero que no dejan de ser matices sobre lo mismo.

Software Craftmanship

Es ya un viejo tema la posibilidad de "industrializar" la creación de software. Lo cierto es que los proyectos no suelen acabar a tiempo y normalmente no se ven usuarios pegando saltos de alegría con el producto final.

También es cierto que se han hecho muchos intentos para mejorar la creación de software usando diferentes metodologías que han obtenido resultados desiguales.

A la vista de esto, se me ocurre que a pesar de la metodología aplicada, la última línea de defensa es el programador que teclea por lo que su talento es fundamental. Es como si en una empresa de construcción de coches que usa el "just in time" el encargado de colocar las ruedas al coche no sabe donde colocarlas y le echamos la culpa al proceso. Con esto no quiero decir que la metodología no importe, que importa, si no que está claro que al final del proceso siempre está el programador.

Por otro lado, la mayoría de lenguajes empleados en la programación están hechos para que lo entiendan las personas y por supuesto las líneas de código plasman conceptos. Esto quizá diferencie la construcción de software y la de coches.

Black Swan

En el año 2007 Nassim Nicholas Taleb publicó un libro llamado "The Black Swan" (en español el cisne negro). En ese libro, expone su teoría (The black swan theory) según la cual la mayor parte de los grandes avances científicos y en general los hechos impactantes y difíciles de predecir son eventos que no deberían ocurrir (de ahí el nombre de la teoría, cisne negro, ya que se supone que los cisnes son blancos).

En el fondo, lo que Taleb nos cuenta es que aunque nos guste pensar que podemos explicar las cosas que pasan, las verdaderamente impactantes son efecto de la casualidad y no de acciones dirigidas a obtener el efecto que finalmente ha ocurrido. Taleb pone de ejemplo el auge de Internet, el ordenador personal, la Primera Guerra Mundial y el 11 de Septiembre.

No es que consuele mucho pero cuando tu sistema redundado, con recovery automático falla estrepitosamente siempre puedes decir que "también existen cisnes negros" y sino que se lo digan a Wallstreet.

La organización del departamento de IT

El departamento de IT de una empresa suele ser un lugar bastante complejo. El hecho diferencial con respecto a otras áreas de la empresa es que no sólo se da servicio a clientes externos (los otros departamentos de la empresa) sino que existen relaciones clientelares dentro del propio departamente de IT. Así por ejemplo, desarrollo es cliente de sistemas, sistemas es cliente de comunicaciones, etc...

Existe un tipo de organización del departamento de IT que es la organización por tareas en la que existen grupos especializados en una determinada función. Estos grupos siguen el modelo de caja negra, es decir, reciben inputs por un lado (peticiones) y generan outputs (las tareas realizadas).
Esto tiene muchas ventajas pero principalmente se consigue un ahorro de costes ya que con pocos recursos (pocos miembros en estos grupos especializados) se consigue atender a muchos clientes. El problema (y gordo) es que al ser una caja negra, los grupos especialista necesitan un gran detalle en la petición ya que desconocen la finalidad y el contexto en el que ésta se ha hecho.
Otro gran inconveniente es la dilución de responsabilidad. ¿De quién es la culpa de que no hayamos cumplido el plazo?, ¿la petición estaba bien hecha?, ¿le faltaba una coma y no he entendido que querían?...

Existe otra manera de organizar el departamente de IT que es la organización por proyectos. En este modelo, no existen grupos de especialistas sino que se asignan especialistas a cada proyecto. Aquí las responsabilidades están claras y todo el mundo tiene el mismo objetivo (que tu proyecto, en el que estás asignado, salga bien) pero tiene otro gran incoveniente. Se necesita más gente ergo es más caro.

El coste de inventario

Existe un concepto comúnmente manejado en la industria que es el coste de inventario.
Los inventarios son un conjunto de bienes o productos almacenados. Este almacenamiento funciona como un buffer que amortigua ineficiencias o errores en la cadena de suministro.
Por supuesto, las empresas conocen perfectamente que tener inventarios suponen costes. Por ejemplo tendríamos costes por la compra de los productos que forman el inventario, costes de obsolescencia, costes de manipulación, costes de ocupación y finalmente gastos varios.

Como se puede observar, el coste total es la suma de varios componentes. No siempre todos los conceptos se pueden aplicar en todas las situaciones pero el coste de inventario quizá sea aplicable a más casos de los que normalmente se consideran.
Así, se me ocurren dos preguntas:
¿Para qué quiere una empresa logística, manufacturera, industrial, etc..., un CPD?
¿Será por esto de los costes de inventario que está de moda el tema del Cloud Computing?

LAISSER FAIRE, LAISSER PASSER

El "laisser faire, laisser passer" (dejar hacer, dejar pasar) es un término económico que está detras de la filosofía del liberalismo económico. 

Básicamente, lo que el término "lasser faire" indica, es que el máximo beneficio se obtendrá cuando todos los actores de un determinado sistema actúen libremente según sus intereses sin que nadie externo regule esta actuación. 

Estamos viendo últimamente que esta filosfía tiene sus problemas ya que en muchos casos se intenta tener un beneficio a corto plazo aunque a largo plazo esto sea el fin.

Bueno, pues algo parecido pasa en los departamentos de sistemas. Se recibe una petición de un equipo de desarrollo para hacer un pase a producción, ¿que le interesa al departamento de sistemas?, Laisser faire, laisser passer.

 

Cobrando por los servicios de IT

El beneficio fundamental que se produce cuando el departamento de IT cobra al resto de departamentos, es que nos da una manera fiel de determinar la cantidad y calidad de los servicios que IT proporciona. Los clientes internos a los que se les cobra, se vuelven más exigentes y quieren tener capacidad de decisión. Si creen que el servicio prestado no es bueno, se quejarán o intentarán buscar esos servicios en otro lado.

¿Es esto positivo para los responsables de IT?. Al menos se producen dos efectos positivos:

• En principio, se debería producir una mejora el servicio dado al cliente ya que éste se va a involucrar más
• El cliente va a ser más consciente de lo que está pidiendo, ajustándose a sus verdaderas necesidades.

Por otro lado, también se proporciona una manera más formal de medir los beneficios del departamento de IT: 

• Se facilita la elaboración de un plan de inversiones en base a los costes y a los beneficios para el negocio
• Se evalúan los costes de IT de una manera justa
• Se da visibilidad a la organización del valor que aporta IT

Existe otra modalidad, la llamada Notional Charging, en donde se extienden facturas pero el dinero no circula realmente entre un departamento y otro.Por supuesto, la eficacia de esto depende de la manera en que se gestionen los procesos, por que los responsables podrían simplemente ignorar la información de costes.

Open Source Vs. Soluciones propietarias

La pelea entre las soluciones Open Source y las soluciones propietaria parece que va para largo. Los defensores del Open Source habitualmente justifican la superioridad de este tipo de soluciones basándose en una mejor organización del proceso de desarrollo. Lo justifican con las siguientes razones:

• Los desarrolladores en una organización propietaria no tienen los objetivos correctos ya que la mayoría no son usuarios y por lo tanto no conocen qué funcionalidades o mejoras son prioritarias, o simplemente dónde están los errores. Por el contrario, los desarrollos Opensource se pueden beneficiar de los “usuarios como innovadores” ya que éstos pueden sugerir nuevos desarrollos o corregir errores usando su propia experiencia.
• En el caso del software propietario, se incentiva la producción de versiones mejoradas sólo de vez en cuando, siguiendo una hoja de ruta perfectamente establecida, de tal manera que los usuarios se vean obligados a comprar nuevas versiones regularmente. El software Opensource se actualiza constantemente corrigiendo errores y añadiendo nueva funcionalidad por lo que su eficiencia es mayor que el software propietario.
•  El rendimiento del software propietario depende de las inversiones en I+D que haga la empresa. Estas inversiones tienden a disminuir una vez que el producto ha logrado una posición monopolística en el mercado. Dado que la contribución al código Opensource suele ser gratuita, la innovación y la evolución de este tipo de productos no se suelen ver afectadas por su posicionamiento en el mercado.

Independientemente de estas razones, cuando se trate de tomar una decisión corporativa sobre qué software comprar, habría que considerar lo siguiente:

• La infraestructura disponible
• El grado de madurez tecnológico de la empresa
• La formación de los usuarios
• Presupuesto
• Masa crítica en el mercado
• Consideraciones políticas (alianzas estratégicas, política del regulador,...)

La organización y los proyectos "Llave en Mano"

Desde un punto de vista directivo, los proyectos "Llave en Mano" (en inglés, "turnkey contract") de construcción de software tienen un montón de ventajas. Por ejemplo, el responsable de IT sabe de antemano cuánto va a costar el proyecto y se pueden fijar penalizaciones si existen incumplimientos en las entregas a un único proveedor. Es decir, los costes y las responsabilidades están claramente definidas con el consiguiente alivio para los directivos.

Por supuesto, esta modalidad de contratación también tienen sus problemas. Normalmente, son proyectos en los que el contacto entre el proveedor y el cliente se producen de manera puntual (usualmente con las entregas de software) por lo que el seguimiento del proyecto se vuelve muy difícil. También se complica el aseguramiento de la calidad por el mismo motivo de falta de contacto.

Pues bien, muchas organizaciones todavía no han entendido el escenario que se produce cuando se contrata un proyecto llave en mano y siguen con procedimientos y controles típicos de los desarrollos in-house. Esto no sólo repercute en un derroche inútil de recursos sino que puede dar una falsa sensación de seguridad y finalmente producir una desorientación total en la organización al ver que proyecto tras proyecto se fracasa, ya que esos procedimientos y controles válidos para el desarrollo con equipos internos no son neutrales con los desarrollos llave en mano. Son perjudiciales.

Los directivos y las crisis

Es bien sabido que cuando alguien gestiona dinero ajeno pueden surgir contradiciones entre los intereses del gestor y del dueño del dinero. Se produce entonces lo que se llama un "problema de agencia". Una forma de minimizar los efectos del problema de agencia y conseguir el alineamiento entre el gestor y el propietario es la retribución por objetivos. Es decir, yo accionista y por lo tanto dueño de la empresa pagaré al directivo profesional que gestiona la compañía según los beneficios que este obtenga para mí. Pues ya está, asunto resuelto, ¿no?. 

Pues parece que no. Estamos viendo estos días como gigantes financieros que daban enormes beneficios están literalmente desapareciendo por la irresponsabilidad de sus directivos, ya que arriesgaron demasiado para ganar más. 

Quizá dentro de la remuneración por objetivos habría que ponderar el riesgo que se asume para obtener el beneficio. 

Los recursos humanos

No hace mucho tuve una conversación con una amiga sobre la capacidad que tienen las personas de cambiar su personalidad o lo que es lo mismo, cambiar su forma de actuar ante determinadas situaciones. Mi amiga creía que ese cambio era posible a través de estímulos externos. Por ejemplo, a una persona que le encante salir de noche, se la podría convencer de quedarse en casa si sabe que saliendo va a provocar un conflicto con su pareja.

Mi argumento era que este cambio de comportamiento iba a ser pasajero y que llegaría el momento en el que el "chantaje" ya no iba a ser efectivo.

Quizá es esto lo que pasa con los trabajadores en las empresas. La recompensa con mejoras salariales funciona momentáneamente pero es un estímulo que se acaba perdiendo.
¿Qué es lo que puede hacer más perdurable la fidelidad y el compromiso de los trabajadores?. Que conozcan y compartan los valores de la empresa. El sentimiento de pertenecer a un grupo y a una causa es de los más fuertes que existen.

Más sobre organizaciones

La consultora estratégica Booz Allen publicó un informe sobre los tipos de organizaciones haciendo una diferenciación entre empresas sanas y empresas enfermas. La diferenciación era la siguiente:

Organizaciones sanas:

Resiliente: Este tipo de organizaciones se adapta fácilmente a los cambios externos aunque es fiel a una estrategia coherente.
Justo a tiempo: No está preparada para cambios pero responde ante los mismos sin perder de vista un marco general de actuación
Precisión militar: Suele ser un grupo pequeño, altamente preparado que obtiene su ventaja a través de una ejecución superior.

Organizaciones enfermas:

Pasiva-agresiva: Ya hemos hablado de esto. Son organizaciones con una cara amable pero que no es capaz de implementar los planes
Sobregestionada: El típico caso de parálisis por análisis.
Sobreexpandida: Estas son las empresas que han crecido mucho pero que siguen gestionadas por una cúpula pequeña, que normalmente no es capaz de resolver los problemas reales porque muchas veces ni siquiera le llegan a sus directivos.
Espasmódica: Son comparables a un equípo de fútbol lleno de estrellas. Sus empleados desbordan talento pero no reman todos en el mismo sentido.

¿Con cuál de estos tipos identificáis vuestra empresa?

El buen gobierno

En el mundo empresarial hay que tomar decisiones. Evidentemente, las decisiones las toman las personas, no las empresas. Esto que parece una obviedad no se debe olvidar nunca. ¿Por qué es importante tener presente esto siempre?. Por que cuando una empresa hace algún movimiento estratégico (por ejemplo, lanzar una OPA hostil), los analistas explican la acción desde un punto de vista neutral, diciendo que esto va a permitir consolidar su posición como líder, o diversificar o cualquier otra explicación con sentido. Ahora bien, ¿qué pasa si el director general de la otra empresa ha sido compañero tuyo del colegio y lo que quieres es echarlo a la calle?. Pues no pasa nada salvo que tus accionistas se pueden ver muy perjudicados.
Por eso se dice que la integridad del directivo debe ser vista como la suma de sus acciones empresariales y personales porque no se puede ser una cosa y la contraria y no existen valores personales y profesionales ya que los directivos son personas en su casa y en el consejo de administración

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Organizaciones pasivas-agresivas

Existe una enfermedad organizacional que se denomina "organización pasiva-agresiva". En estas organizaciónes es muy fácil llegar a acuerdos. Es decir, se monta una reunión a la que acude todo el mundo, la parte convocante expone sus argumentos, deseos, peticiones, inquietudes,..., y luego de un tímido turno de preguntas o aclaraciones se llega a una series de acuerdos sobre los pasos a dar.
Normalmente, estos acuerdo quedan en papel mojado y no se hace nada de lo previsto, ¿por qué?. Porque cuando se está celebrando la reunión todo el mundo está asintiendo a las propuestas pero pensando que no va a hacer absolutamente nada por ejecutarlas.

Por eso es tan fácil llegar a acuerdos. Otra interpretación complementaría sería que no se realizan las acciones acordadas porque al no haberse producido discusión, los participantes en la reunión no han asumido ningún compromiso.

¿En vuestra organización ocurre algo parecido?

Los 10 Errores mas comunes en la implementación de SOA

Me pasan un link a los 10 errores más comunes en la implementación de una arquitectura SOA.
Los errores vienen agrupados por "temática".

Errores de implementación

• #10 -Síndrome del no está inventado aquí
  


• #9 - Versionado


• #8 - Seguridad

Errores de Arquitectura/diseño

• #7 - Granularidad de los servicios incorrecta


• #6 - SOA no resuelve automaticamente la complejidad


• #5 - BDUF (hacer un diseño demasiado detallado al principio)
  


• #4 - Aplicación incorrecta del modelo de datos canónico
  


• #3 -Falta de conocimientos
  

Errores organizacionales:

• #2 - Responsabilidades poco claras
  


• #1 - Ignorar la cultura corporativa
  

WOA, SOA y WEB 2.0

A lo largo de la historia de los ordenadores y de la informática ha habido varias etapas de todos conocidas. No voy a empezar a enumerar en este blog todos los avances desde el ENIAC sino que simplemente dividiré la historia en dos partes: sistemas machine-centric y sistemas user-centric. ¿Qué es lo que estoy diciendo?, pues una obviedad. Al principio de los tiempos el interfaz con el usuario era muy, muy pobre (o inexistente) y con la evolución se fué haciendo más rico (y más importante) otorgando el protagonismo al usuario.

Pues algo así está ocurriendo con los paradigmas WOA y SOA. Con el advenimiento del movimiento llamado Web 2.0, las aplicaciones web se han hecho más abiertas proporcionando funcionalidades accesibles a través del navegador del usuario. Este es el concepto llamado WOA que pone al usuario (a través de su interfaz navegador web) como centro de todo el proceso a diferencia del soa que es comunicación máquina a máquina.

Es la guerra

Después de que la negociaciones con Yahoo! fallasen, Microsoft se desmelena y lanza un programa agresivo para intentar posicionarse en el mercado de la publicidad en Internet. La iniciativa se llama Microsoft Live Search Cashback y consiste en que al usuario que compra un producto usando el navegador Internet Explorer se le aplica una rebaja en el precio.

Lo dicho, parece que MS empieza a ver el peligro que le anuncian todos los analistas y está poniendo toda su artillería en el mercado de la publicidad en Internet. Primero intentando comprar a Yahoo! y ahora esto.

SOA con OKI

La Open Knowledge Initiative (OKI) desarrolla y promueve especificaciones que describen cómo los componentes software se comunican entre ellos y con otros sistemas. Es decir, OKI define estándares para las Service Oriented Architecture (SOA) a los que llama Open Service Interface Definitions (OSIDs).
Para ver donde encajan los OSIDs en una arquitectura SOA podemos empezar por definir las características de ambos.

SOA es un paradigma arquitectónico que modela los sistemas como servicios. Cada servicio en una arquitectura SOA está definido por una interfaz que oculta al consumidor del servicio la implementación del mismo. En muchos casos de arquitecturas SOA, el interfaz es realmente un protocolo de comunicación en sentido amplio o como se suele decir "is on the wire".

Los OSIDs definen los interfaces software de los servicios. La filosofía que está detrás de las OSIDs es que el interfaz debe estar situado en el software cliente. Los OSIDs no especifican como funciona un servicio y dos proveedores diferentes con el mismo OSIDS pueden hacer cosas distintas.

SOA o no SOA

Me pregunta un compañero del metal qué es lo que debe tener para decir que posee una infraestructura SOA. A parte de suerte, lo que dice la ortodoxia, es que debe tener lo siguiente:

- Se necesita un pintador de procesos (para los analistas de negocio).
- Una herramienta que una los procesos con la implementación tecnológica. Es decir, los procesos no son más que dibujos y luego hay que unir esos dibujos con el código que hace la funcionalidad. Típicamente, esta herramienta es la que acabará generando BPEL.
- Una herramienta BPM. Normalmente un motor de ejecución de BPEL
- Un ESB. Se encargará de enrutar y de transformar las peticiones entre los diferentes servicios.
- Un registro de servicios. Típìcamente un UDDI que permita gestionar el ciclo de vida y publicar los servicios.
- Una herramienta BAM para monitorizar los procesos.

En fin, si queréis ver un par de presentaciones sobre SOA y sus partes, las podéis consultar en estos enlaces:
SOA y Negocio
SOA e Integración

Twitter

Me había propuesto no hablar de Twitter en este Blog porque es algo de lo que se habla en 200 trillones de sitios (por ejemplo, en éste) pero hoy he visto una entrevista en el País a Jack Dorsey, que es el fundador y director del invento éste, y no me he podido resistir a comentarla.

Básicamente, lo que se cuenta en la entrevista es la historia archiconocida de cómo surgio la idea y demás pero, en un momento dado, el periodista hace una pregunta que es para nota: ¿cuál es el plan de negocio de Twitter?. Respuesta: "eh, esto..., bueno, ya nos preocuparemos de eso más tarde" :-).