Cobrando por los servicios de IT

El beneficio fundamental que se produce cuando el departamento de IT cobra al resto de departamentos, es que nos da una manera fiel de determinar la cantidad y calidad de los servicios que IT proporciona. Los clientes internos a los que se les cobra, se vuelven más exigentes y quieren tener capacidad de decisión. Si creen que el servicio prestado no es bueno, se quejarán o intentarán buscar esos servicios en otro lado.

¿Es esto positivo para los responsables de IT?. Al menos se producen dos efectos positivos:

• En principio, se debería producir una mejora el servicio dado al cliente ya que éste se va a involucrar más
• El cliente va a ser más consciente de lo que está pidiendo, ajustándose a sus verdaderas necesidades.

Por otro lado, también se proporciona una manera más formal de medir los beneficios del departamento de IT: 

• Se facilita la elaboración de un plan de inversiones en base a los costes y a los beneficios para el negocio
• Se evalúan los costes de IT de una manera justa
• Se da visibilidad a la organización del valor que aporta IT

Existe otra modalidad, la llamada Notional Charging, en donde se extienden facturas pero el dinero no circula realmente entre un departamento y otro.Por supuesto, la eficacia de esto depende de la manera en que se gestionen los procesos, por que los responsables podrían simplemente ignorar la información de costes.

Open Source Vs. Soluciones propietarias

La pelea entre las soluciones Open Source y las soluciones propietaria parece que va para largo. Los defensores del Open Source habitualmente justifican la superioridad de este tipo de soluciones basándose en una mejor organización del proceso de desarrollo. Lo justifican con las siguientes razones:

• Los desarrolladores en una organización propietaria no tienen los objetivos correctos ya que la mayoría no son usuarios y por lo tanto no conocen qué funcionalidades o mejoras son prioritarias, o simplemente dónde están los errores. Por el contrario, los desarrollos Opensource se pueden beneficiar de los “usuarios como innovadores” ya que éstos pueden sugerir nuevos desarrollos o corregir errores usando su propia experiencia.
• En el caso del software propietario, se incentiva la producción de versiones mejoradas sólo de vez en cuando, siguiendo una hoja de ruta perfectamente establecida, de tal manera que los usuarios se vean obligados a comprar nuevas versiones regularmente. El software Opensource se actualiza constantemente corrigiendo errores y añadiendo nueva funcionalidad por lo que su eficiencia es mayor que el software propietario.
•  El rendimiento del software propietario depende de las inversiones en I+D que haga la empresa. Estas inversiones tienden a disminuir una vez que el producto ha logrado una posición monopolística en el mercado. Dado que la contribución al código Opensource suele ser gratuita, la innovación y la evolución de este tipo de productos no se suelen ver afectadas por su posicionamiento en el mercado.

Independientemente de estas razones, cuando se trate de tomar una decisión corporativa sobre qué software comprar, habría que considerar lo siguiente:

• La infraestructura disponible
• El grado de madurez tecnológico de la empresa
• La formación de los usuarios
• Presupuesto
• Masa crítica en el mercado
• Consideraciones políticas (alianzas estratégicas, política del regulador,...)

La organización y los proyectos "Llave en Mano"

Desde un punto de vista directivo, los proyectos "Llave en Mano" (en inglés, "turnkey contract") de construcción de software tienen un montón de ventajas. Por ejemplo, el responsable de IT sabe de antemano cuánto va a costar el proyecto y se pueden fijar penalizaciones si existen incumplimientos en las entregas a un único proveedor. Es decir, los costes y las responsabilidades están claramente definidas con el consiguiente alivio para los directivos.

Por supuesto, esta modalidad de contratación también tienen sus problemas. Normalmente, son proyectos en los que el contacto entre el proveedor y el cliente se producen de manera puntual (usualmente con las entregas de software) por lo que el seguimiento del proyecto se vuelve muy difícil. También se complica el aseguramiento de la calidad por el mismo motivo de falta de contacto.

Pues bien, muchas organizaciones todavía no han entendido el escenario que se produce cuando se contrata un proyecto llave en mano y siguen con procedimientos y controles típicos de los desarrollos in-house. Esto no sólo repercute en un derroche inútil de recursos sino que puede dar una falsa sensación de seguridad y finalmente producir una desorientación total en la organización al ver que proyecto tras proyecto se fracasa, ya que esos procedimientos y controles válidos para el desarrollo con equipos internos no son neutrales con los desarrollos llave en mano. Son perjudiciales.

Los directivos y las crisis

Es bien sabido que cuando alguien gestiona dinero ajeno pueden surgir contradiciones entre los intereses del gestor y del dueño del dinero. Se produce entonces lo que se llama un "problema de agencia". Una forma de minimizar los efectos del problema de agencia y conseguir el alineamiento entre el gestor y el propietario es la retribución por objetivos. Es decir, yo accionista y por lo tanto dueño de la empresa pagaré al directivo profesional que gestiona la compañía según los beneficios que este obtenga para mí. Pues ya está, asunto resuelto, ¿no?. 

Pues parece que no. Estamos viendo estos días como gigantes financieros que daban enormes beneficios están literalmente desapareciendo por la irresponsabilidad de sus directivos, ya que arriesgaron demasiado para ganar más. 

Quizá dentro de la remuneración por objetivos habría que ponderar el riesgo que se asume para obtener el beneficio. 

Los recursos humanos

No hace mucho tuve una conversación con una amiga sobre la capacidad que tienen las personas de cambiar su personalidad o lo que es lo mismo, cambiar su forma de actuar ante determinadas situaciones. Mi amiga creía que ese cambio era posible a través de estímulos externos. Por ejemplo, a una persona que le encante salir de noche, se la podría convencer de quedarse en casa si sabe que saliendo va a provocar un conflicto con su pareja.

Mi argumento era que este cambio de comportamiento iba a ser pasajero y que llegaría el momento en el que el "chantaje" ya no iba a ser efectivo.

Quizá es esto lo que pasa con los trabajadores en las empresas. La recompensa con mejoras salariales funciona momentáneamente pero es un estímulo que se acaba perdiendo.
¿Qué es lo que puede hacer más perdurable la fidelidad y el compromiso de los trabajadores?. Que conozcan y compartan los valores de la empresa. El sentimiento de pertenecer a un grupo y a una causa es de los más fuertes que existen.